Effektivität im Vertrieb hat vier Säulen

Effektivität im Vertrieb hat vier Säulen. Keine kann für sich alleine die Last erfolgreicher Vertriebsprozesse tragen. Gemeinsam sind sie unschlagbar.

Effizienz: die Dinge richtig tun.

Effektivität: die richtigen Dinge tun.

Peter Ferdinand Drucker (1909-2005) US-amerikanischer Ökonom österreichischer Herkunft (Zitiert nach Wikipedia)

  • Effizienz ist ein Maß für die Wirtschaftlichkeit (Kosten-Nutzen-Relation).
  • Effektivität beschreibt den Grad der Zielerreichung (Wirksamkeit, Qualität der Zielerreichung).

Auf den Vertrieb angewendet bedeute z.B. Effizienz eine so gute Zeitplanung eines Verkäufers / einer Verkäuferin, sodass er/sie mehr Kunden pro Tag besuchen kann. Effektivität bedeute dann die „richtigen“ Kunden mit der höchsten Abschlusswahrscheinlichkeit oder den höchsten Deckungsbeiträgen zu besuchen.

1. Kundenselektion

Nicht alle Kunden sind für ein Unternehmen gleich bedeutungsvoll. Verliert man einen kleinen Kunden so ist das zumeist nicht besonders schlimm, der Verlust eines großen Kunden kann die wirtschaftliche Existenz bedrohen. Somit ist es vorteilhaft sich um einen großen Kunden besonders zu „bemühen“, währenddessen der der Aufwand für einen kleinen Kunden begrenzt werden kann. Das gleiche gilt für Potentialkunden, wo nicht jeder Akquise Aufwand für jedweden Kunden gerechtfertigt ist. Die intensivere Bearbeitung wirtschaftlich attraktiver bzw. wertvoller Kunden auf Kosten weniger wertvoller Kunden führt zu einem noch höheren Wert des Unternehmensangebots für die wertvollen Kunden und damit zu noch mehr Absatz und damit wiederum zu einem noch höheren Kundenwert. Ein Kundenbewertungssystem führt zu einer Einteilung von Kunden nach ihrer Bedeutung („Wert“) für das Unternehmen und steuert die adäquate Behandlung und Betreuung von Bestandskunden als auch für Potentialkunden durch alle Vertriebs- und Serviceabteilungen.
Eine Segmentierung und Selektion der Kunden/Leads nach „Wert für das Unternehmen“ erlaubt verschiedenartige Service und Betreuungsangebote für die jeweiligen Segmente zu machen. Damit wird es möglich die bestehenden Ressourcen effektiver (=zielgerichteter) einzusetzen und nur mehr Kunden oder Interessenten/Leads mit voraussichtlich hohen Wertbeträgen für das Unternehmen zu betreuen oder zu gewinnen.

Was einen Kunden für das Unternehmen „wertvoll“ macht, kann von Branche zu Branche oder sogar von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich sein. Im Allgemeinen ist der derzeitige und zukünftig mögliche (potenzielle) Umsatz (oder noch besser Deckungsbeitrag), der mit dem Kunden generiert wird/werden könnte, die wichtigste Größe für die Festlegung des Werts des Kunden für das Unternehmen. Darüber hinaus können aber auch noch weitere „weiche“ Faktoren, wie zum Beispiel das Empfehlungsverhalten des Kunden bzw. sein Einfluss in der Branche oder das „Zusammenpassen“ von Kundenbedürfnis zum eigenen Angebot, den Wert beeinflussen. Aus welchen Faktoren Sie den Wert eines Kunden ableiten und wie Sie sie dafür untereinander gewichten, müssen Sie vorab festlegen.

2. Kundenplanung und Betreuungsstandards

Für die größten und wichtigen Kunden muss ein individueller Jahresplan (Key Account Plan) erarbeitet werden, der den Zusammenhang zwischen gewünschten Ergebnissen und den dafür aufzuwendenden Bemühungen herstellt. Während des Jahres muss das Vertriebscontrolling die Erfüllung dieser Pläne nachhalten, sodass ggfs. Nachjustiert werden kann.

Vom Jahresplan können Wochenpläne und Tourenpläne abgeleitet werden. So leitet sich jeder Kundenkontakt aus dem Jahresplan her, muss entsprechend vor- und nachbereitet und das Erreichte mit dem Jahresplan abgeglichen werden.

Für die mittleren und kleinen Kunden  ist die Festlegung von Standards (Normstrategien) für die  Betreuungsform und -Intensität notwendig.

Beispiel für Standardstrategien je Kundenwert-Klasse

3. Technik und Hilfsmittel

Zur Speicherung von in Erfahrung gebrachten Kundenbedürfnissen, den relevanten Kontakten und dem Einkaufsverhalten ist eine Kundendatenbank (CRM System) unerlässlich. Zusätzlich erlaubt dies das konsequente Nachverfolgen von Verkaufschancen bzw. erlaubt die (Teil-) Automatisierung von Prozessen. Durch die Ablage aller ein- und ausgehenden Information entsteht eine Historie, die die Weiterführung von Gesprächen und Prozessen durch andere Mitarbeiter erlaubt.

In Verkettung mit Marketingmaßnahmen kann ein durchgängiger Prozess vom Auffinden von Interessenten (Leads) bis zum Geschäftsabschluss hergestellt werden.

Ein Tablet mit der Möglichkeit zu diesen Kundendaten von unterwegs zuzugreifen bzw. Präsentationen beim Kunden durchzuführen gilt als Stand der Technik.

Ein Nutzenkalkulator kann qualitative Verkaufsargumente in nachvollziehbaren geldwerten Nutzen übersetzen.

4. Vertriebscontrolling

Vertriebscontrolling darf sich nicht nur auf die Beobachtung der fakturierten Umsätze beschränken, sondern muss – insbesondere bei langen Vertriebszyklen – die Aktivitäten zu Beginn und während des Vertriebsprozesses im Auge behalten. Hierzu zählen insbesondere abgehaltene Kundenbesuche und abgegebene Angebote.

Ein andere Aufgabe des Vertriebscontrollings kann die Bestimmung des Kundenwerts einzelner Kunden sein. Dafür kann die Ermittlung des Einzel-Kunden-Deckungsbeitrags (DB3 = Deckungsbeitrag nach Vertriebskosten und Sonderaufwendungen je Kunde) sein.

Führung einer prozessorientierten Vertriebsorganisation

In einer prozessorientierten Vertriebsorganisation bedeutet Führung das Eingreifen bei Ausnahmesituationen durch persönliches Feedback und Coaching. Problematische Kunden werden thematisiert, Besuchsfrequenzen diskutiert, Hilfestellungen gegeben. Dass dazu auch noch sehr schnell Preise genehmigt, Reklamationen entschieden und Rückfragen beantwortet werden, ist nahezu eine Nebensächlichkeit.

Doch das Auge des/der Verkaufsleiter(in) ist auf weit mehr als nur auf die Tätigkeit der Außen­dienst Kolleg(inn)en gerichtet. Wie läuft die Generierung von Leads durch Marketing? Wie die Umwand­lung in Kunden? Wie sieht es mit Auftragsannahme und Lieferungen aus? Wie gut und schnell funktioniert der Service? Wie zufrieden sind wichtige Kunden mit der Lösung von Reklamatio­nen. Der ganze Verkaufszyklus mit allen seinen Nebenprozessen ist im Blick, und bei Bedarf kann nachjustiert werden.

Projekt- & Change Management bei der Restrukturierung einer Vertriebs Organisation

Die Hinzuziehung eines externen Beraters hilft nicht nur durch zusätzliche Ressourcen  Projekte schneller und effizienter abzuwickeln, es erleichtert auch Probleme schneller zu identifizieren, durch den „externen“ unverstellten Blick. Auch können so besser Erfahrungen von anderen Firmen und Branchen eingebracht werden. Allerdings gibt es auch Projektabschnitte, die sich nicht delegieren lassen.

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Publikationen

Das Buch ist der ideale Ratgeber für alle Freiberufler und Selbstständige, die mit Hilfe der Tipps professioneller Berater und Verkäufer  mehr Kunden gewinnen möchten. Das Buch bietet genau die richtige Mischung aus Theorie und Praxis, um Ihnen ein grundsätzliches Verständnis für die Mechanismen in Sales und Vertrieb zu vermitteln.

Das Buch beschreibt Strukturen, Prozesse und Hilfsmittel, die große Unternehmen im professionellen Verkauf anwenden und bricht sie auf die Tätigkeiten, Möglichkeiten und Bedürfnisse von Freiberuflern sowie von kleinen und mittleren Unternehmen herunter.

Nicht alle Kunden sind für ein Unternehmen gleich bedeutungsvoll. Verliert man einen kleinen Kunden so ist das zumeist nicht besonders beklagenswert, der Verlust eines großen Kunden kann jedoch schnell die wirtschaftliche Existenz bedrohen. Somit ist es wichtig, sich um einen großen Kunden besonders zu „bemühen“, währenddessen der Aufwand für einen kleinen Kunden begrenzt werden kann.

Ein Kundenbewertungssystem führt zu einer Einteilung von Kunden nach ihrer Bedeutung („Wert“) für das Unternehmen und steuert die adäquate Behandlung und Betreuung von Bestandskunden als auch für Potentialkunden durch alle Vertriebs- und Serviceabteilungen.

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Mehr Geld verdienen trotz Fachkräftemangels – Warum Kundenwert Management und unterschiedliche Serviceangebote je Kundenwertklasse?

So führen Sie Kundenwert Management ein 1 – Einführung

So führen Sie Kundenwert Management ein 2 – Das Projekt

So führen Sie Kundenwert Management ein 3 – Methodik (Teil 1)

So führen Sie Kundenwert Management ein 3 – Methodik (Teil 2)

So führen Sie Kundenwert Management ein 3 – Methodik (Teil 3)

So führen Sie Kundenwert Management ein 4 – Praxis

So führen Sie Kundenwert Management ein 5 – Service Levels, Controlling, Problemlösungen

Über mich, Helmut Hausner

Ich arbeite auch gerne virtuell vom Homeoffice aus für Sie!